有人说，减少一成的浪费等于增加一倍的销售额，丰田公司把“消除浪费、降低成本”的观念、行动贯穿于生产经营过程的始终。

那么如何在企业进行改革呢！我想“五小”活动是一种很好的生产竞赛方式。

很多企业连续多年参与“五小”活动开展，收益颇多。显然它已经是引导企业青年员工成长成才的方法和途径。

气压公司夏松就是其中的典型代表，夏松说，他已经连续4年参与“五小”竞赛，并将持续进行。“能够结交各行各业的优秀同事，一起学习，一起探讨，一起进步，从中获得了不少启发和收获，让我受益匪浅。”夏松如是说。

我想正是在“五小”中有了个人价值和收益，才能勉励他在繁重的作业之外，持续保持学习的动力。

从一个普普通通的职工，成长为技术骨干，一名车间管理者，实现了自我价值和职业成长，这是他努力的回报。

2020年，第一次参加“五小”竞赛，成为第一批获得专家面授资格的职工，第一次接触到“五小”工具应用-TWI-JM，对搬运流程优化，工艺流程优化，从一手变两个手同时操作动作的优化，说得很细很细，这些深深地触动了我，它激起了我新的认知。

下课回家后，辗转反侧夜不能寐，我一定要做一个成果出来。第二天我在现场巡查，发现合金钢缸套材质为38CrMoAl适用于高疲劳强度、高耐磨性工作环境，由于材质的特殊性，因此生产加工困难，且加工过程中质量异常频发，影响生产效率和交付期。因此我制定了缸套改善计划，提高缸套加个效率。

于是我通过加工工艺流程进行优化，提高缸套加工效率，我展开现状调查，对缸套的加工数据、加工过程中使用的刀具、磨具，加工方法等进行测试、测量、统计、分析，得出以下现状：

1.通过对加工流程统计，一件缸套加工完成有11道工序。2.对五种不同内径缸套的加工时间进行统计，其中缸套直径φ20-36加工时间相对较长，加工时间为18.8小时，其中精车工序加工时间为14.3h，占缸套总共加工时间的76.6%。加工方法使用普通6130车床进行加工，加工过程中主要使用自制刀杆和YG6型焊接手磨刀具，加工过程中无切削液冷却润滑。数据收集目标确定展开自问，对现有加工提出质疑，有没有更好的方法，对刀片选用、未冷却润滑、切削参数优化改善。  

经过“五小”思路展开，构思并实施新方法。刀片选用硬质合金涂层刀片进行加工；实施后有效降低刀片更换频率、刀片消耗，同时加工效率提高，作业人员劳动强度降低。冷却润滑，选用AD35数控车床加工；实施后有效降低缸套孔径内切屑积压，降低刀片损耗，加工表面粗糙度由19.8微米提高至2.2微米。切削参数，在改善刀具和冷却润滑后，经反复测试在保证质量前提下，切削参数调整为车床转速每分钟100转，进给速度为每转0.1毫米，每次进给加工时间15分钟，每次进给加工效率提高82%。经过对7件C0101-01-13-05A产品进行加工时间统计，平均加工时间为11.6小时。由原来加工时间18.8小时缩短至11.6小时。在本次“五小”活动中达到了“提高合金钢缸套加工效率，有效提高了生产效率、降低刀片损耗和劳动强度，年经济效益一万余元，得到了领导表扬和高度认可成为车间技术骨干。

通过这次的改善，我认为“五小”不是从为了改善而改善，而是深深的热爱喜欢改善而改善，并长期坚持。

通过对《七大浪费的识别》、《5S现场改善》学习，现场实践改善作业大大提高工作效率，从中得到了启示，对现有物料箱子整顿，由于我们一个物料箱子有几十个产品，做完一种产品到物料箱子拿，物料箱远，需要来回10米，搬运产品特备耗时。因此为了减少搬运浪费，现在直接把物料箱子直接放在设备旁边，从原来的物料箱子10米缩短2米。对辅助工具整顿，我对设备物料架子的刀具、量具、扳手、钻头等，用盒子从小到大依次整顿，对物料摆放也做了优化，种类大小依次分类并标识，类似的改善很对，看起不起眼的地方，恰恰是我们施展才华消除浪费的目标。

从车间普通员工，年收入中等偏下，达到了车间员工年收入第一名，由于在工作中表现突出得到了广大党员、职工、群众认可，成为一名正式党员，并提升为车间一线管理者。 

“五小”不只是在工作中能给我带来帮助，同时也赋能我在2022年重庆市职工技能大赛中的表现，通过比赛工作改善，分解作业，自问细节，构思想方法，实施新方法。为本次大赛获奖打下夯实基础，在比赛中节约时间，争分夺秒，赛出水平，赛出风格，获得三等奖优异的成绩。

“五小”为传统观念提出质疑，为企业发明创造打开思路，为推动企业进步做出贡献，为推动企业高质量发展，打造高精尖优秀企业提供夯实基础。

通过夏松的讲述，我们可以看到改善工作必须常态化运行，让职工创新更具活力，让职工智慧得到充分涌现。

JM是一线主管必备的技能之一。它可以让员工能更轻松、更安全、更有效地工作。更是为了更有效地利用现有的人、机、料，在交货期内生产出客户所需要的优质产品。

唯有坚持使用有效的工具，在实践中不断地进行训练。方能得到员工素质提升与企业持续发展。

培养基层管理者的改善意识与技能，以人为本不断改善实现自主化。

又有人说，管理任务紧，没有时间去做改善。这种说法本身就是错误的。为什么呢？因为改善就是管理，而且是十分好的一种管理方式和方法，怎么能说管理任务重而没有时间去做改善呢？假若你把改善做好了，我们的管理工作能会做不好？你怎么能因你自己的所谓“管理”而忽略了改善工作，让我看这就是本末倒置。也有人说，改善需要人力、物力的大投入，不好做，不好办，那么我问你，做什么管理不去投入？什么样的管理会让你投入少或不投入而有大成效呢？恐怕天底下没有这种好事。

改善技能的训练和改善文化的培育，绝不是“一蹴而就”的“短频快”运动。从“改什么”“如何改”“如何常态化运行”三个维度进行设计；不仅为学员导入“现场改善”系统方法论的理论知识学习，更注重并帮助其完成如何“学以致用”的训练和如何持续化运行的“机制建构”。

人人可改善，人人能改善，这是企业乐见，职工期盼的。

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