隆鑫通用动力集团公司于2011年收购了一家河南工厂，作为集团旗下垂类产品的主要生产基地。截止到2015年，公司在该产品领域，销量位居国内前三，但从实际销售数据上来看，与国内排名前两位的企业，存在较大差距。

经过深入调研后，我们发现，工厂被集团收购后，高层管理团队主要由外地总部人员构成，中层管理团队由外地、河南两地共同构成，基层管理团队由河南本土人员构成。无论是从地域、文化还是管理成熟度方面，两地人员都存在十分明显的差异。虽然市场行情不错，但工厂员工以当地农名工为主，集团公司管理体系支撑不了河南工厂的订单交付，企业也导入了精益生产，但成效不佳。一线员工技能不能保证产品质量，现场管理混乱，精益产线远低于设计产能且产品质量不稳定，且国内订单和出口订单均不能按期交付，导致企业客户满意度差。

企业的特殊情况要求我们，既要帮助企业提升基层管理团队的管理能力，同时又要兼顾一线员工技能、素质培养。从基层、基础、基本功三个层面，帮助企业构建维持现场稳定的基础。

整体规划，分步实施

一期项目聚焦承上启下直接带兵打仗的现场管理队伍，覆盖车间主任、线长、班组长，建构适合该企业的现场管理各项工作规范和工作标准，重点聚焦提升团队运用QC流程和问题分析工具解决问题的能力、提升团队对生产日报数据的统计、分析能力、指标逐级细化&分解，建立基于目标系统数据收集网络、提升现场管理团队开展日常管理的能力。

二期项目，持续进行一期成果固化，逐步实现车间核心层“梯队培养”&团队“角色转变”，促进管理标准化；同步导入工作指导&工作改善，聚焦关重岗位资格认证、员工培养、岗位激励，实现作业标准化；配合QC改善、输出成果，按照试点、复制、全面推广的路径，在公司内部逐步导入和持续运行。

通过线上学习、线下培训、岗位辅导相结合的方式，帮助该企业建构一套精益化现场管理体系，培养一支高绩效现场管理队伍。

排除万难，实现从“0”到“1”的突破

河南当地的人员形态决定了，创新型的线上线下相结合培训方式，在开展初期必然遭遇重重阻碍。一方面是人员缺乏基本的电脑、智能手机操作技能，难以自主开展线上学习；另一方面，半工半农造就了员工缺乏基本的自律和自我约束，如果任由学员自主学习，不加以管控，必然造成线上学习形同虚设。

为了保证线上学习能够顺利有效推进，一方面项目组手把手指导、教授如何通过个人手机、电脑进行线上学习；

另一方面会同企业，专门在公司食堂开辟两间教室，用行政部门更新淘汰的电脑，组织员工在上班前、午休、下班后的时间进行集中学习。

在线上学习结合线下面授透彻理论知识学习的基础上，通过线下岗位辅导，梳理基层管理团队的日常工作任务，建构日常工作的管理规范；同时萃取岗位技能经验，统一企业内部技能教授方法，编制技能传授教材，推动师带徒激励机制的建立，从而建构现场作业标准化。

经过两期项目，前后近三年时间的团队体系化培养，训练，最终帮助企业实现人均效率提升33%以上，质量水平每月以10%左右平均水平稳步提升。

直到今天，该企业仍在坚持进行群内班前会、工作日志打卡。从最初项目开展执行难度最大的项目，变成了如今培训成果落地转化的标杆。

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